“El consumidor está en el centro de lo que hace Unilever”

Pablo Clotet repasa su agenda de variados desafíos como VP de Ventas de Unilever Argentina: el impacto del coronavirus en consumidores y canales, la rivalidad de las marcas de la distribución, las demandas del e-commerce, la Ley de Góndolas.

Escribe: Miguel Hein

Desde el 1° de junio, Unilever Argentina cambió su estructura organizacional. La designación de Laura Barnator como Gerenta General de la compañía trajo también la novedad de la designación de un Directorio para acompañarla en la gestión. Pablo Clotet forma parte de ese staff que tiene por objetivo revalidar a diario el liderazgo de las marcas en el mercado argentino.

El nuevo VP de Ventas de Unilever Argentina viene de una experiencia en Perú, como Country Manager. Licenciado en Comercialización, Clotet conoce a fondo tanto el negocio como las particularidades del mercado nacional, ya que su trayectoria profesional en la empresa se inició en 2007 y estuvo siempre ligada al área comercial y el proceso de venta.

El contexto de la pandemia de coronavirus eleva la altura del desafío que enfrenta el VP de Ventas en el inicio de sus funciones. Los consumidores están sometidos a tensiones cambiantes, y la toma de decisiones se correlacionan con nuevos hábitos y condicionantes económicos que los argentinos sobrellevan con la resiliencia construida en anteriores crisis.

Esas conductas impactan en los canales, urgidos por decodificar las nuevas demandas para dar respuesta a los consumidores y mantener sus posicionamientos. Este terreno que Clotet ha salido a caminar motiva el ida y vuelta periodístico.

-¿Qué cambios implica en las estrategias comerciales para Argentina la nueva estructura organizacional?

#En mayo pasado la compañía anunció modificaciones en Latinoamérica. Como parte de estos cambios, Argentina pasó a tener un directorio exclusivo para poder darle más foco a la operación local. En relación a las estrategias comerciales para nosotros el objetivo sigue siendo el mismo: poner al consumidor en el centro de todo lo que hacemos y poder ofrecerles diferentes opciones de productos de calidad a precios accesibles.


Nuestros esfuerzos están orientados a la cercanía con los consumidores, ofreciendo un portafolio de productos que cubre todas las necesidades, ocasiones de compra y rangos de precios.

-¿Cuál será el objetivo prioritario en la gestión para cada uno de los canales?

#Unilever es la compañía líder en consumo masivo, y nuestros esfuerzos están orientados a la cercanía con los consumidores. Esto se ve reflejado en nuestro programa de innovación, ofreciendo un portafolio de productos que cubre todas las necesidades, ocasiones de compra y rangos de precios. En este sentido, hoy más que nunca, nuestra prioridad es poder abastecer todos los canales y hacer más fácil y accesible la llegada de nuestros productos a los shoppers.

-Por la pandemia, según explicaron desde la empresa, abrieron a través de Rappi un canal de venta directa a los consumidores, como antes lo habían hecho en España. ¿Cuál es el plan maestro en e-commerce: abrir su propia plataforma, sumarse a marketplaces, armar una estrategia por categoría o por región?

#El acuerdo que generamos con Rappi lo hicimos con el objetivo de ofrecer soluciones de venta de productos esenciales a los consumidores pertenecientes a grupos de riesgo, para facilitar su abastecimiento sin salir de su hogar. También generamos acuerdos con Glovo y PedidosYa. El consumo masivo tiene productos de bajo valor absoluto para el costo de la logística asociada. Es por esto que, por el momento, no creemos que sea un sector que pueda tener arketplace propio operado de punta a punta. Si bien en el mundo hay algunos casos, aun no encontramos un modelo económicamente sustentable. Lo importante para nosotros es siempre poner al consumidor en el centro de todo lo que hacemos y ser ágiles para encontrar soluciones que nos permitan abastecer con nuestros productos de la mejor manera posible y en eso nos enfocamos todos los días. Desarrollamos nuestra operación para garantizar accesibilidad y disponibilidad de nuestros productos.

-¿Cuáles serán los pilares para una relación fructífera con los canales de venta, hasta ahora únicos “socios” para llegar a los consumidores?

#Nuestros pilares y nuestras prioridades no han cambiado, solo se adaptan y se anticipan. Los contextos y las dinámicas van generando cambios de los canales, básicamente porque el shopper va buscando otra cosa. Algunos mayoristas venden a consumidor final, algunos supermercados venden con packs mayoristas, aparecieron las marcas propias, entran nuevos jugadores que no participaban activamente en consumo masivo, existen las alianzas con los last milers, etc. Lo importante es entender las necesidades del shopper y qué valor agregado le da cada uno para tener ventajas competitivas. El entendimiento y desarrollo de los clientes y canales está dentro del ADN de Unilever. Esto hace que desde hace más de 90 años continuemos construyendo un negocio sostenible, basado en nuestra experiencia, analizando las tendencias de mercado y, repito, poniendo como prioridad satisfacer las necesidades de todos los shoppers, que claramente van cambiando.

-¿Cuánto pesa cada canal en ventas en los volúmenes de venta de Unilever?

#Nosotros tenemos una distribución de canales bastante equilibrada, donde el tradicional pesa cerca del 60% y el moderno, un 40%. Según los últimos informes elaborados por Nielsen con relación al consumo, durante marzo se vio un incremento del consumo en los super e hipermercados y el e-commerce. Sin embargo, desde el comienzo de la cuarentena obligatoria, los consumidores comenzaron a elegir realizar sus compras en comercios de cercanía, mientras que el e-commerce sigue ganando cada vez más protagonismo. En términos de regiones, el interior del país está creciendo por encima de Gran Buenos Aires.

-¿Qué expectativas tienen acerca del consumo post COVID-19, teniendo en cuenta que en Argentina viene con variaciones negativas en los últimos años?

#Sabemos que los hábitos de consumo van a ser distintos. Es por esto que resulta clave detectar cuáles serán y adaptarnos. También tenemos que ayudar desde las marcas. Algunas categorías no van a tener el mismo consumo que tuvieron en marzo, pero se van a quedar en un nivel más alto. Asimismo, creemos que va a haber una oportunidad de nuevas categorías. Por otro lado, lo que ya se empieza a observar es una tendencia a consumir marcas más económicas. En este sentido, va a ser muy importante tener un producto para cada consumidor. Esto se puede manejar tanto desde el tipo de marcas como desde el tamaño de la presentación, para poder darles a todos los niveles socioeconómicos la oportunidad, pero con el dinero que tengan disponible.


El consumo masivo tiene productos de bajo valor absoluto para el costo de la logística asociada. Es por esto que, por el momento, no creemos que sea un sector que pueda tener marketplace propio operado de punta a punta.

-Una encuesta reciente muestra que las marcas que más crecen lo hacen por innovación, publicidad, promociones y presencia muy activa en el punto de venta. ¿Estarán incluidos esas palancas en los planes de gestión?

#La innovación está en el ADN de Unilever, y siempre estamos atentos a poder ofrecer una propuesta de valor diferente a nuestros consumidores a través de nuevos lanzamientos. Por otro lado, la muy buena relación comercial que tenemos con nuestros clientes nos permite maximizar otras variables, como las promociones, o tener una presencia muy activa en el punto de venta. Pero otro punto que para nosotros es clave es que las marcas tengan un propósito. Hoy más que nunca, los consumidores les exigen a las marcas poner su propósito en acción; cristalizarlo de formas concretas para ayudar a la sociedad en este momento tan difícil. Los consumidores van a observar si las marcas actuaron de manera consistente con su propósito y con su ADN. Se valoran acciones relevantes para la sociedad y el momento que vivimos. Demandarán mayor transparencia, que entreguen el beneficio funcional y que se encuentren sistemáticamente en las góndolas con una ecuación de valor sustentable. En línea con esto, muchas de nuestras marcas lograron moverse rápidamente para revisar sus planes de innovación, adaptarse a los consumidores que compran en diferentes canales y ajustar su comunicación para asegurarse de que sea relevante para el mundo de hoy.

-¿Cómo harán para que la variable precio no desequilibre la propuesta de calidad y sustentabilidad que pregona Unilever?

#El precio es una variable muy importante en el presente y lo será luego de la pandemia. En ese sentido, nosotros debemos ser muy cuidadosos para sostener la competitividad y tener una ecuación correcta de canales, no generando distorsiones que impacten no solo a consumidores, sino también a clientes.

-¿Habrá zonificación de las estrategias comerciales y en, consecuencia, planes que contemplen de modo especial la realidad de las cadenas regionales?

#Tenemos estrategias muy claras establecidas para cada canal. En este sentido, las cadenas regionales son un grupo de clientes muy importante para nosotros que en los últimos años ha crecido de manera sostenida. En este sentido, y debido a la diversidad de marcas con las que contamos, diseñamos planes ad-hoc, muy granulares, que nos permiten maximizar la performance de marcas y clientes en cada región.

-¿Cómo ven la rivalidad entre marcas de los fabricantes vs marcas de la distribución que está extendida por el mundo y es una tendencia creciente en Argentina?

#Las marcas propias son un competidor más con los que nos enfrentamos día a día y con los que debemos competir. Sin dudas, la única manera de tomar parte de ese volumen es ofreciendo una propuesta de productos que para el consumidor sea más relevante que la vigente. El peso de las marcas propias difiere mucho por categoría, teniendo sin dudas mayor peso en alimentos (salsas de tomate) o cuidado del hogar (lavavajillas y suavizantes), vs. Un negocio de cuidado personal, donde sobre todo se destacan en jabones de tocador o categorías algo más básicas.

Lo importante es entender las necesidades del shopper y qué valor agregado le da cada uno para tener ventajas competitivas. El entendimiento y desarrollo de los clientes y canales está dentro del ADN de Unilever.

-¿Evalúa el fenómeno de esas marcas como una tendencia creciente o como una emergente, propia de mercados en retracción?

#Como mencionaba anteriormente, depende de la categoría. En los últimos años se han observado crecimientos en lavavajillas, suavizantes y jabones de tocador, mientras que en el resto del portfolio se mantienen estables. Creo que el contexto que tenemos por delante, hará que se desarrollen más los segmentos familiares o de precios, pero ese territorio no solo está ocupado por marcas propias o primeros precios.

-En Argentina está prevista la instrumentación de una ley de góndolas, ya sancionada por el Congreso. ¿Cómo incidirá en las estrategias de Unilever dadas las limitaciones que fija en cuanto al espacio para las marcas de un mismo fabricante, por ejemplo?

#Desde Unilever coincidimos en los aspectos fundamentales que propone la ley, porque consideramos fundamental mejorar las condiciones de competitividad de las PyMEs para reactivar la producción y acompañarlas en su desarrollo. También porque establece buenas prácticas comerciales entre las cadenas y las PyMEs, y contribuye a su formalización; y porque genera igualdad de oportunidades y más opciones para el consumidor. Sin embargo, creemos que en este contexto es inviable aplicar la ley. Estamos trabajando para sostener el abastecimiento y el empleo de nuestras PyMes de la cadena de valor y no creemos que sea el momento de aplicarla. Lo que buscamos es poder acompañar a la ley para que sea eficiente y que no haya quiebres de stock, y sobre todo que no se termine trasladando ningún costo al consumidor por la falta de eficiencia, por ejemplo, logística

*Este reportaje se puede leer también en la edición impresa N° 400 de Actualidad en Supermercados. (Clickear Más en la barra superior, luego en Revista y entrar a la versión en PDF.)

TAGS | Consumo, Retail, Coronavirus

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