La revolución del retail

Supermercados a veces desbordados por las ventas on line, nuevos formatos de cercanía captando compradores, apps de delivery con sus sus propios dark store, marketplaces lanzados al consumo masivo, empresas con plataformas de venta directa o locales abiertos al publico. El retail ante una revolución. Así lo ven Diego Bleger (KPMG), Julián Míguez (Accenture), Javier González (Nielsen), Mariela Mociulsky (Trendsity), Osvaldo del Río (Scentia) y Guillermo Bianco (Market One).


               “Está en evolución el modelo de negocio”

 Por Diego Bleger*

 -¿Hay una reconfiguración de los canales de consumo?

 #Ante los nuevos desafíos impuestos por la crisis de la pandemia mundial, mientras algunos minoristas han encontrado oportunidades, otros aun buscan sobrevivir. En el actual escenario lo que más se ve afectado es la evolución del modelo de negocios y esto impone la necesidad de repensar costos y logística de distribución. Con el cierre de muchas tiendas físicas, la evolución del modelo hacia una plataforma combinada con el uso de las redes sociales fue una solución para muchos para mantener el negocio en funcionamiento. Después de esta fase lo que vemos es la incorporación definitiva del canal digital, que vino para quedarse.

-¿Cómo fidelizar al cliente ante tantas opciones?

#En busca de disponibilidad, la variedad de productos quedó en segundo plano en este escenario de pandemia. Los minoristas que han comenzado a analizar los patrones de compra ahora pueden generar ventajas significativas en el futuro. Conocer al cliente y ofrecer programas de fidelización es un cambio que ya estaba en marcha y ahora se está consolidando con más fuerza en el sector.


La tecnología ha dejado de ser un complemento para transformarse en una necesidad en toda la cadena.

-¿Es el fin de las alianzas tradicionales: fabricantes-canales, canales-app de delivery, tiendas físicas-logísticas?

#El modelo de negocios está en reformulación, un proceso que se venía registrando en el mercado local, pero con lentitud. La crisis de la pandemia aceleró ese proceso de transformación por impulso de la incorporación tecnológica y, además, porque esta situación también llevó a un cambio en los hábitos de consumo, y esto está modificando la relación entre producción, canales de ventas y consumidores. La mayoría de los minoristas se han visto obligados a adoptar una posición reactiva; respondiendo inicialmente a la crisis y trabajando tanto para estabilizar el negocio como para establecer la resiliencia en sus operaciones. El mercado se transformará en distintas fases en el tiempo y por eso hay que ir pensando ahora estrategias para cada una. La recuperación inmediata y la activación de sus hojas de ruta hacia una paulatina reapertura del mercado son las primeras pero, sin embargo, en paralelo los minoristas y las empresas de bienes de consumo deben pensar en la fase posterior a la recuperación o la llamada “nueva realidad” y cómo adaptarse a ese nuevo mundo que está viniendo una vez que superemos la crisis.

-¿Cuáles deben ser los tres pilares de la ecuación de valor a ofrecer al consumidor?

#Uno es tener al cliente en el centro de toda estrategia y trabajar sobre su experiencia como consumidor para construir una relación de lealtad. Otro pilar es tener a la innovación y a la permanente incorporación tecnológica como bases centrales del nuevo modelo de negocios. Esto permitirá accionar y entender el cambio constante del comportamiento del consumidor. La tecnología ha dejado de ser un complemento para transformarse en una necesidad en toda la cadena. Y un tercer elemento importante es desarrollar nuevas plataformas y modelos de negocio sobre la base de que hay un desplazamiento del espacio físico al virtual. No quiero dejar de mencionar otros temas que hoy tienen vigencia, como construir confianza con todos los actores del negocio, la protección de los datos personales de los clientes y desarrollar herramientas que garanticen una cadena de suministro inteligente y receptiva, construida alrededor de la conveniencia del cliente, que permita llegar en tiempo y forma con los productos y servicios.

-¿Los fabricantes deben proveer un nuevo portfolio de productos y los retailers un nuevo portfolio de servicios?

#Tanto marcas como comercios deben actuar juntos, combinando lo mejor que tiene la tienda tradicional con las innovaciones que posibilita el marketplace, siempre con una perspectiva a largo plazo. Las marcas tradicionales deben empezar a gestionar su propio canal online totalmente integrado con las tiendas físicas, mientras que el marketplace debe utilizarse en vista del potencial de ventas que tiene, sobre todo debido a la gran base de clientes de que dispone. Los canales digitales deben usarse más porque son una de las principales opciones para marcas y minoristas. También hay que tomar decisiones estratégicas de inversiones para conquistar clientes digitales, la base de clientes tradicional existente se puede utilizar en la migración al modelo online.

*Socio a cargo de la Industria de Consumo Masivo en KPMG Argentina

             “Los líderes deben repensar sus estrategias”

 Por Julián Míguez *

-¿Hay una reconfiguración de los canales de consumo?

#Definitivamente. Vemos una aceleración desde los canales físicos a los online impulsada por la pandemia, que ha cambiado fundamentalmente el mundo tal como lo conocemos. Las personas viven de manera diferente, compran de manera diferente y, en muchos sentidos, piensan de manera diferente. Se han acelerado las tendencias a largo plazo. Cambios anticipados durante los próximos años se han producido en el espacio de unas pocas semanas.

Nuestras investigaciones a consumidores indican que los hábitos que se formen ahora perdurarán más allá de esta crisis, cambiando permanentemente lo que valoramos, cómo y dónde compramos, vivimos y trabajamos.

Los consumidores se están volcando hacia servicios digitales y omni-canal. Se ha acelerado la adopción del comercio electrónico por parte de nuevos usuarios, y también se ha aumentado el uso de servicios como el pago contacless (sin contacto).

Desde el inicio de la pandemia, los argentinos se volcaron masivamente al mundo online. Han habido cambios en los intereses de los argentinos y sus hábitos de compra durante los últimos meses, que se ven reflejados en un crecimiento sin precedente de las búsquedas en internet relacionadas al ecommerce. Y este es un fenómeno que no es localizado, sino que se da en todo el país.

Investigaciones de Marketline prevé que para 2023 el sector minorista online argentino tenga un valor de $ 6.835,1 millones, un aumento del 199,3% desde 2018. Se prevé que la tasa de crecimiento anual compuesta del sector en el período 2018-23 sea del 24,5%.


El análisis predictivo, la inteligencia artificial (AI) y el aprendizaje automático a través de dispositivos como los asistentes digitales están contribuyendo al cambio hacia la hiper-relevancia.

-¿Cómo fidelizar al cliente ante tantas opciones?

#Vivimos en un mundo donde las expectativas de los clientes están en constante evolución. Exigen experiencias seleccionadas, interacción fluida y satisfacción inmediata. Con más información que nunca al alcance de la mano, también tienen más control sobre cuándo, dónde y cómo interactúan con las marcas.

En el nuevo paradigma de la personalización, ya no es suficiente con tener datos de clientes que puedan entregar una experiencia personalizada. Se necesita más. Para poder ser competitivas, las empresas deben ser hiper-relevantes, es decir, ofrecer experiencias que se centren en la comprensión de las necesidades de los clientes en una circunstancia dada y en el contexto en el cual toman sus decisiones de compra.

Los líderes deben repensar sus estrategias de marketing, ventas y servicio al cliente para mejorar la experiencia del cliente y el socio.

Teniendo en cuenta este nuevo escenario, las tecnologías juegan un rol fundamental. El análisis predictivo, la inteligencia artificial (AI) y el aprendizaje automático a través de dispositivos como los asistentes digitales están contribuyendo al cambio hacia la hiper-relevancia. Logran que las empresas puedan obtener más datos en tiempo real para satisfacer las necesidades de sus clientes en una circunstancia o contexto cambiante.

Otro punto fuerte que vemos en las nuevas generaciones es la valoración de las marcas con propósito. Según nuestras investigaciones, el propósito, que en muchas ocasiones cobra especial importancia para los consumidores a la hora de decidir si abandonan o siguen comprando sus marcas habituales, pone en juego un volumen de ingresos que asciende aproximadamente a 5 billones de dólares en todo el mundo. Vemos que esto impacta especialmente en las decisiones de compra de las nuevas generaciones: más de la mitad de los consumidores de las generaciones Y y Z se sienten atraídos por las marcas que plasman sus valores en productos y servicios nuevos e innovadores.

-¿Es el fin de las alianzas tradicionales: fabricantes-canales, canales-delivery, tiendas físicas-logísticas?

#No hablamos de un final de las alianzas tradicionales, sino que nos encontramos en una situación de reconfiguración, una reinvención, en donde cambia el rol de algunos jugadores, y aparecen otros nuevos incursionando en nuevos territorios. La flexibilidad y escalabilidad que brinda el e-commerce viene a reconfigurar la estructura tradicional de la industria, ya que las empresas de CPG (Compañías de Consumo Masivo por su abreviatura en inglés) están explorando nuevas oportunidades para vender directamente a los consumidores y entablar relaciones con ellos, más que nunca. En este sentido, observamos cuatro modelos de venta directo a consumidor: 1) Venta a través de marketplaces;  2) Partnerships -tercerización de varias, si no todas, las funciones de venta directa al consumidor, sin comprometer la experiencia de la marca-,similar a una franquicia; 3) Uso de plataformas existentes para uso de servicios existente que faciliten las transacciones directas a consumidor; 4) Sitios o apps propios de los fabricantes que permiten mantener el control de la experiencia de marca, precio de los productos, e interacción directa con los consumidores.

-¿Los fabricantes deben proveer un nuevo portfolio de productos y los retailers un nuevo portfolio de servicios?

#Definitivamente. Aquellos líderes que escuchen las expectativas de los consumidores serán los que seguirán existiendo. Los cambios en el comportamiento del consumidor están evolucionando rápidamente, lo que obliga a fabricantes a actualizar permanentemente su portafolio de productos (deba haber una estrategia integrada de toda la compañía desde la experiencia del consumidor hasta la fábrica) y a los retailers a responder readecuando sus estrategias de omnicanalidad a través de todo el proceso de compra.

Las experiencias que sean redefinidas considerando a las personas como eje central serán aquellas que logren mejorar la eficiencia con la que los consumidores pueden completar el proceso de compras. Por eso es recomendable invertir constantemente en capacidades digitales y omnicanal, para conectarse con los consumidores de nuevas formas y responder a las necesidades que cambian rápidamente.

Hasta ahora, muchas empresas han respondido gestionando cada canal de forma independiente. Pero el rápido avance del e-commerce, que impulsó a los consumidores a adoptar tecnologías y nuevos hábitos de consumo, hace que las organizaciones deban transformarse.

La explotación de datos para agregar valor es central en esta transformación, a continuación algunos ejemplos: uso de insights para optimizar el gasto en marketing de modo de obtener tráfico que sea rentable, analítica avanzada para conseguir crecimiento en las ventas a través del uso de datos de los consumidores cruzada con fuentes externas, apalancar algoritmos de pronóstico de demanda, logística e inventario para tener la cantidad de productos en los lugares en donde se precisan para habilitar un excelente nivel de servicio.

*Director Líder de la Industria de Productos para Argentina de Accenture


      “Es un buen momento para eficientizar los portfolios”

Por Javier Gonzalez *

-¿Hay una reconfiguración  de los canales de consumo? 

#Desde antes de la pandemia, veíamos un escenario más competitivo en términos de canales, impulsando la tan mencionada omnicanalidad. En este entorno competitivo es fundamental mirar alrededor para detectar buenas prácticas que sean susceptibles de adoptar. Es por eso que desarrollar formatos de cercanía, brindar mayor surtido y mejorar la experiencia de compra, focalizarse en productos saludables, gluten free y crecer en propuesta y calidad de productos perecederos vienen siendo acciones cada vez más frecuentes en los supermercados

-¿Cómo fidelizar al cliente ante tantas opciones? 

#Actualmente es muy difícil encontrar cuáles son las barreras de salida que se pueden levantar en pos de retener consumidores; es algo que la hiperconectividad del shopper ha venido a poner en jaque. Se debe empatizar con el shopper para poder fidelizarlo entendiendo que hay múltiples realidades. Entonces, una buena alternativa es fidelizar desde las particularidades de cada consumidor ofreciendo beneficios dirigidos (Ej: descuentos y promociones en productos afines).


Hay que pensar en cómo consume desde su óptica entendiendo que en algunas categorías va a demandar surtido y en otra no y a su vez en algunas categorías va a resignar precio y en otras no.

-¿Es el fin de las alianzas tradicionales: fabricantes-canales, canales-delivery, tiendas físicas-logísticas? 

#No creo, pero si es un buen momento para analizarlas en búsqueda de mejoras y eficiencias.

-¿Cuáles deben ser los tres pilares de la ecuación de valor a ofrecer al consumidor? 

#Como dijimos, no hay un único consumidor y eso complejiza mucho la propuesta hacia él. Sin duda, por nuestra realidad de consumo el poder adquisitivo va a ser una variable que va a replantear lo que entre en el carrito de compras, reseteando la relación con las marcas y replanteando su postura ante los precios. Es decir, hay que pensar en cómo consume desde su óptica entendiendo que en algunas categorías va a demandar surtido y en otra no y a su vez en algunas categorías va a resignar precio y en otras no.

-¿Los fabricantes deben proveer un nuevo portfolio de productos y los retailers un nuevo portfolio de servicios? 

#Actualmente en la mayoría de las tiendas no está el portfolio completo de los fabricantes, y dado el contexto es un buen momento para eficientizar el portfolio y tener un surtido eficiente para los diferentes formatos (tiendas tradicionales, proximidad, supermercados C&C, Ecommerce, etc) en lugar de querer estar en todos lados con el mayor surtido posible. En cuanto a los retailers, lógicamente por la ya mencionada omnicanalidad, a medida que tengan diferentes formatos tendrán más opciones de ser elegidos. No obstante, será trascendental poder empatizar y cubrir con las diferentes misiones de compra de los consumidores

* Director de Retail Services de Nielsen Argentina

  “Estamos en una avalancha, y es imposible ver cuán poderosa es”

Por Mariela Mociulsky*

-¿Hay una reconfiguración  de los canales de consumo

#Si intentamos mirar por la ventana hacia el futuro del retail,  tal vez veamos que no es el consumidor quien va al retailer, sino que este último va al consumidor. ¿Pruebas? La FAA autorizó a Amazon a hacer entregas por drone. Obviamente, empieza en áreas rurales y alejadas. Pero una vez que el sistema esté testado y sea seguro, muy rápidamente se va a expandir a las zonas urbanas. Un dron es eficiente en una zona rural, pero también puede ser más eficiente -y barato- que un camión circulando y estacionando en una gran ciudad.

Walmart también está haciendo movimientos en ese sentido. Y en otros: su intento de comprar TikTok no debe ser mirado con desinterés. ¿Qué pasa si el mayor retailer de EE.UU. entra en el mundo de las redes sociales? Básicamente: recolecta el petróleo del Siglo XXI: datos, datos, datos.

El otro indicador del cambio hacia esta relación retailer-hacia-cliente es el creciente volumen de ventas online (+80% en abril solamente). Los supermercados, restaurantes y tiendas instalando dark stores, creando nuevos y dinámicos formatos de cercanía que buscan captar más y más compradores, incorporando innovación desde plataformas de delivery que llegan al extremo de poner supermercados propios hasta marketplaces de marcas de consumo masivo lanzadas de lleno al consumo masivo, y el creciente número de empresas con plataforma de venta directa o locales de venta al público.

En este sentido, la gran pregunta es: ¿Hay una reconfiguración duradera de los canales de consumo? Aparentemente sí. Y en esta reconfiguración, muchas marcas van a aprovechar el momento para volver a ganar un lugar no solamente en la mente del consumidor, sino también en su modelo de compras. Por cada marca de consumo masivo que intente integrarse a un modelo de delivery directo hacia el consumidor, hay un retailer que pierde espacio. Ese es un gran desafío, porque el modelo de negocios de éstos se basaba precisamente en que “el cliente va a al super (o negocio)”.

Se va a dar acá un duelo de marcas: ¿Qué vale más en la mente del consumidor? Hoy, ambos. Porque ocupan espacios distintos en la actual configuración, habrá que seguir de cerca cómo se da esa reconfiguración en el futuro. Los retailers avanzaron sobre las marcas de consumo masivo con la marca propia, y ahora la tendencia puede revertirse.


El otro indicador del cambio hacia esta relación retailer-hacia-cliente es el creciente volumen de ventas online

-¿Cómo fidelizar al cliente ante tantas opciones?

#Seguramente el consumidor hará un análisis muy rápido de costo/beneficio y optará en primer lugar por opciones seguras (creemos que el “Segumidor”, el consumidor que privilegia la seguridad por encima de todo, es una tendencia social que llegó para quedarse) y luego por conveniencia y precio, en la medida en que siga la crisis económica. 

-¿Es este el fin de las alianzas tradicionales: fabricantes-canales, canales-delivery, tiendas físicas-logísticas?

#Seguramente no. Estamos hablando de reconfiguración, no de desplazamiento ni de destrucción de sectores. Pero seguramente las alianzas y relaciones como las conocemos hoy dejarán de existir y darán lugar a otras.

-¿Cuáles podrían ser los pilares de la ecuación de valor a ofrecer al consumidor?

#Una trinidad compuesta siempre por Seguridad-Practicidad (entendida como cercanía y rapidez)-Tecnología. Existe una buena chance de colocar frente al consumidor ofertas de productos, servicios y valor que les resulten atractivas y seductoras.

-¿Los fabricantes deben proveer un nuevo portfolio de productos y los retailers un nuevo portfolio de servicios? 

#La respuesta es tratar de mantenerse atento y prudente. Una gran opción para las empresas es tratar de sinergizarse, y competir, sí, pero con el mejor interés del consumidor en mente.

En conclusión, creemos que estos movimientos van a tener un anclaje muy fuerte en todas las nuevas tendencias y formas de vivir a partir de la experiencia que suponen la pandemia y la cuarentena. Hay dos hipótesis para la salida de la pandemia: por un lado, una conciencia de la responsabilidad, que se ve en la búsqueda un mayor equilibrio con el ecosistema, lo orgánico, las raíces, y una economía más inclusiva; pero también -y esto es histórico- vamos a ver mayores brechas en educación, adopción de tecnología, etcétera.

Esa dicotomía nos plantea preguntas ambiguas y complejas, entre ellas si entraremos a un sistema económico y productivo con conciencia social o se profundizará un capitalismo aún más exacerbado, con mayor brecha entre ricos y pobres.

La crisis es tan vasta -aún en sus cosas buenas, como el mayor cuidado de los adultos mayores, la valorización de la naturaleza y el apoyo a los comercios locales- que es difícil ver su extensión y profundidad.

Estamos en una avalancha, y mientras la avalancha nos arrastra, por más que nos esforcemos es imposible ver cuán grande y poderosa es. El retail no está exento de golpes, impactos y cambios. Cuando la avalancha que trajo Covid-19 termine, el retail seguirá ahí, porque el deseo de consumir, de gratificarnos, de ir a lugares, dejarse tentar, ver personas, seguirá ahí. Modificado, resignificado, novedoso, pero ahí estará, con nuevas oportunidades para quienes se hayan adaptado a tiempo.

*CEO de Trendsity

   “Generar acciones one to one para mejorar el índice de fidelidad”

Por Osvaldo del Río*

-¿Hay una reconfiguración de los canales de consumo?

#No sé si se trata de una reconfiguración, lo veo como una adaptación a modalidades que se sumaron desde hace un tiempo, aceleradas por la pandemia, por ejemplo: a) El e-commerce, que ya era parte de la propuesta en el retail, se amplió en los casos en que era parcial, sumando consumo masivo, y siendo implementado en aquellos que aun no lo consideraban. El crecimiento, en cuarentena, de este canal fue muy importante pasando de pesar en el total de ventas del supermercadismo de 1,3% en enero a 4,8% en julio, con crecimiento acumulado de más de 150% (el boom es a partir de abril); b) Ultima milla, muy utilizado en delivery, especialmente en comidas, pero comenzando a tener presencia en envíos a domicilio de compras para el hogar (aun con bajo peso relativo); c) Eventos especiales como el hot sale, que sumaron productos de consumo masivo, especialmente por el contexto; d) El lanzamiento de SupermercadoLibre, que se suma a la propuesta de venta on  line compitiendo con grandes retailers.

(Clickear sobre el gráfico para observarlo completo.)


-¿Cómo fidelizar al cliente ante tantas opciones?

#Los programas de fidelización están funcionando y se están desarrollando, son una opción necesaria, dado que el shopper, aunque sigue siendo infiel, usa todas las formas posibles para generar ahorros en sus compras. En muchos casos, la gente es parte de más de un programa. Lo más relevante en este tema es la inteligencia aplicada a los datos que se obtienen y la posibilidad de generar acciones one to one para mejorar el índice de fidelidad.

-¿Es este el fin de las alianzas tradicionales: fabricantes-canales, canales-delivery, tiendas físicas-logísticas?

#No veo un cambio en la manera de relacionarse entre industria y retail. Los cambios en la distribución de ventas por canal son relativamente estables y sería prudente analizar esta cuestión cuando regresemos a una situación que se acerque más a lo “normal”. En este contexto y con algunas opciones de plataformas propias de fabricantes lanzadas, aun es apresurado diagnosticar el real impacto.


La ecuación se ajusta, cada vez más, a la variable mas preponderante de los últimos años, me refiero al precio de los productos y todas las acciones que generen o se perciban como ahorro.

-¿Cuáles podrían ser pilares de la ecuación de valor a ofrecer al consumidor?

#En Argentina, la ecuación se ajusta, cada vez más, a la variable mas preponderante de los últimos años, me refiero al precio de los productos y todas las acciones que generen o se perciban como ahorro. Los surtidos deben ser ajustados de manera eficiente, pero siempre debe contemplarse la situación de ingresos de la población, sabiendo que casi el 90% del consumo lo hacen los sectores de ingresos medios hacia abajo. Para ser más claro, de los 27 millones de personas con algún tipo de ingreso, aquellos que logran ingresos de hasta $30.000 representan el 76,1% del total de la población con ingresos, esto es al primer trimestre de este año (al cierre de 2019 este sector representaba el 70%).

(Clickear sobre el gráfico para observarlo completo.)


-¿Los fabricantes deben proveer un nuevo portfolio de productos y los retailers un nuevo portfolio de servicios? 

#En este sentido, hay un enorme desafío en las marcas, que han perdido peso relativo en manos de las opciones de precio desde hace años, que se ha profundizado en 2019 y más aun en este contexto. Los retailers deben continuar con propuestas que acompañen esta realidad. Es una situación parecida a lo sucedido en la crisis de 2001/2002, pero con un contexto más complejo y un “después” de la crisis diferente, dadas las grandes diferencias macro de aquel entonces con este presente. Repito, por la estructura de ingresos de Argentina, el mejor servicio que se puede ofrecer debe estar relacionado al mejor precio posible. Para otras alternativas de atracción queda una porción de la población pequeña que, aunque genere tickets de compra más elevados, representa entre el 10 y 12% de la masa de consumo masivo.

* Director de Scentia

        “Generar vínculos emocionales entre marcas y shoppers”

 Por Guillermo Bianco*

 -¿Hay una reconfiguración  de los canales de consumo?

#Sin lugar a dudas que los canales digitales de venta y las grandes superficies han sido los grandes “ganadores” de la pandemia en cuanto al mix de venta del consumo en Argentina. Estos cambios en los hábitos de compra de los consumidores argentines llegaron para quedarse. Una vez que el shopper cambia su hábito de compra, es difícil que vuelva a realizarla como lo hacía antes.

-¿Cómo fidelizar al cliente ante tantas opciones?

#La oportunidad está en generar vínculos emocionales entre las marcas y los shoppers. En un mercado cada día más transaccional (enfocado en buscar el mejor precio por los diferentes canales de venta), hay que buscar la fidelidad tratando de alinear las razones de ser de las marcas con los valores, creencias y propósitos de las personas targets a los que apuntan los fabricantes. 

-¿Es el fin de las alianzas tradicionales: fabricantes-canales, canales-delivery, tiendas físicas-logísticas?

#La realidad es que la respuesta correcta es “depende”. Este grado de dependencia está influenciada directamente por el grado de modernización/digitalización del mercado de consumo en general.

En los mercados del Primer Mundo, las cadenas de valor están tendiendo a achicarse de manera acelerada y los fabricantes están enfocados en desarrollar modelos B2C / B2B2C.

En mercados latinos del Tercer Mundo (Perú, Bolivia, Nicaragua, etc.), donde la transformación digital viene con cierto retraso, los modelos tradicionales de ruta al mercado seguirán siendo relevantes y estas alianzas perdurarán algunos años más.

Con respecto a la situación en Argentina, nos encontramos en el medio de ambas realidades. Sin lugar a dudas, los modelos de B2C (que aportan mejores márgenes a las compañías) estarán creciendo a gran medida en los próximos años en todas las empresas de consumo masivo, esto generará ciertas rispideces con los diversos eslabones de la tradicional cadena.

El desafío para los años venideros estará en entender cómo será el viaje de convivencia entre los diferentes modelos de ruta al mercado. Las empresas ganadoras serán aquellas que puedan generar modelos que garanticen la rentabilidad necesaria para cada eslabón de la cadena de comercialización y, al mismo tiempo, maximicen los propios resultados.


Los modelos de B2C (que aportan mejores márgenes a las compañías) estarán creciendo a gran medida en los próximos años en todas las empresas de consumo masivo

-¿Cuáles deberían ser los tres pilares de la ecuación de valor a ofrecer al consumidor?

#Marcas alineadas con los propósitos, creencias y valores de los consumidores; Precio / Promoción (precios “asequibles” en un contexto recesivo); Rapidez en la entrega (la ansiedad prima en los procesos de compra, el comprador no quiere esperar mucho en recibir sus productos y satisfacer sus necesidades).

-¿Los fabricantes deben proveer un nuevo portfolio de productos y los retailers un nuevo portfolio de servicios?

#Las realidades socioeconómicas y los patrones de comportamiento de los shoppers/consumers de todo el mundo han cambiando drásticamente en los últimos meses. Cada variación en los hábitos/costumbres genera que las ocasiones de consumo y las misiones de compras cambien, y, en consecuencia, el tipo de demanda e interacción generada en el PDV /plataforma digital.

Entendiendo este contexto, las compañías de consumo masivo de LATAM han acelerado los procesos de innovación de portafolios, buscando captar rápidamente las oportunidades que el mercado les demanda.

En cuanto a los retailers, el desafíos principal que tienen los supermercados es poder achicar los tiempos de entrega (hay cadenas que tardan entre 4 a 7 días en las entregas) versus los “last millers”,que te realizan las entregas en el momento.

Por otro lado, los shoppers antes de realizar sus compras en las grandes superficies tienen la posibilidad de poder comparar los precios desde su celular/computadora. Esto implica la necesidad de, por un lado, revisar constantemente los precios de los retailers competidores y, por otro lado, ganar agilidad en la toma de decisiones en las estrategias de precios.

*Director Comercial de Market One

*Idea y producción periodística:  Miguel Hein

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