Manual de acciones para retailers ante el COVID-19

A medida que aumenta el número de casos de coronavirus en Argentina y en el mundo, los retailers enfrentan el desafío de responder a la crisis con eficacia y efectividad. En esa respuesta también se pone en juego el futuro de muchos actores del sector.

¿Qué acciones encarar entonces? La firma de consultoría global Oliver Wyman recomienda seis, para manejarse en una situación sin precedentes y salir airoso, más allá del inevitable impacto negativo que dejará el COVID-19.

# Priorizar el bienestar de los clientes

Como una de las piedras angulares en la vida de las personas, los retailers tienen un papel desproporcionado que desempeñar en la pandemia, para tranquilizar a los clientes y a la comunidad toda. Deben equilibrar sus necesidades financieras con las del papel que desempeñan en sus comunidades. 

Esto acarreará cambios en el proceso y en las políticas, como limitar las ventas de algunos productos o entregar productos de otras compañías, asegurando que todos obtengan lo que necesitan.

En una situación extrema, podría ser necesario que los competidores se ven obligados a cooperar para atender mejor a sus clientes, por ejemplo trabajando codo a codo con las autoridades públicas y los competidores para coordinar la logística y el racionamiento 

# Pasar de la continuidad empresaria a la gestión de crisis

Después del conjunto inicial de medidas para la continuidad del negocio, la gerencia necesita enfocarse en la situación real que enfrenta y que evoluciona cada día. 

El desafío es adaptarse. Es poco probable que los informes preexistentes, las herramientas de información de gestión y los procesos de planificación anuales o trimestrales sean suficientes para proporcionar la visibilidad, el comando y el control necesarios.

Es fundamental, entonces, adoptar un enfoque de "Torre de control", centralizando la toma de decisiones en un único punto que contenga toda la información clave.

Como ejemplo, será clave decidir cada día qué tiendas mantener abiertas. Ante las limitaciones de suministro o la baja disponibilidad de personal, puede ser mejor cerrar algunas donde los clientes pueden ser atendidos por otras (o en casos extremos por un competidor). 

Además, es importante mantenerse a la vanguardia de las tendencias del consumidor. Se remienda dedicar equipos específicos para el análisis de tendencias para comprender cómo están cambiando (por ejemplo, escucha social, encuestas o análisis de datos con datos transaccionales recientes). 

A medida que evoluciona el brote de COVID-19, los retailers deberán priorizar los productos esenciales y su entrega.  Ante esto, se recomienda: 

-Priorizar la calidad y la seguridad de los alimentos sobre la presentación o el diseño de la tienda.

-Mantener precios. 

-Centrarse en productos esenciales (por ejemplo, buscar proveedores sustitutos cuando sea necesario). 

-Pensar en términos de las necesidades del cliente (por ejemplo, el cliente que busca pastas comprará cualquier marca disponible). 

-Detener las promociones para simplificar las operaciones de la tienda y evitar la escasez de productos esenciales. 

-Reducir esfuerzos en categorías no alimentarias. 

La seguridad de los empleados es una de las prioridades. Para motivarlos, se les debe informar continuamente sobre las medidas que la compañía toma para protegerlos, porque su esfuerzo es crítico no solo para la compañía, sino para toda la sociedad. 

La comunicación es una tarea crítica que no se puede olvidar. Se recomienda mantener líneas abiertas con los proveedores para que puedan adaptarse mejor a los inevitables cambios (por ejemplo, en China los proveedores no pudieron encontrar conductores de camiones, por lo que los minoristas enviaron sus propios camiones a sus depósitos).

# Planificar según los escenarios

Los retailers deben considerar rápidamente una variedad de escenarios de cómo el COVID-19 podría afectar a sus clientes y proveedores, así como a sus propias operaciones. 

Hay tres escenarios posibles a considerar:

1) La crisis se resuelve en gran medida en dos a tres meses, y el negocio vuelve a la normalidad rápidamente. 

2) El período de crisis es más extenso (seis meses), derivando en un escenario de no crecimiento para la economía o en una recesión limitada.

3) La pandemia se prolonga por más de 12 meses, el virus se propaga ampliamente y el público permanece en un estado de ansiedad que desencadena una recesión global.

En los escenarios más extremos, los retailers necesitarán reducir sus actividades únicamente a aquellas imprescindibles para la operación diaria del negocio. 

Sin una visión clara de cuál es la actividad mínima necesaria para la supervivencia, los minoristas corren el riesgo de costos excesivos y pierden posición frente a aquellos que pueden operar de manera más eficiente.

# Evaluar la performance de cada sucursal

A medida que se desarrollen los escenarios, cada tienda física se verá afectada de modo diferente, según la demanda del consumidor local y los niveles de competencia local. 

Se recomienda un enfoque de "triage" (como hacen los médicos para definir la urgencia en la atención de un paciente), basado en una evaluación de la sostenibilidad de las ubicaciones de las tiendas. 

Cualquier modelo de evaluación deberá contemplar:

-La evolución de la demanda en cada tienda, reflejando competidores y eventos locales. 

-La capacidad de ofrecer un servicio completo o parcial, dependiendo de la cantidad de personal disponible. 

-La facilidad de proporcionarle logística, dependiendo de su ubicación específica (y la solidez de la cadena de suministro local) 

Si bien ningún retailer quiere que los clientes compren en un competidor, puede ser necesario que trabajen juntos de manera para garantizar la continuación del servicio, hasta e incluyendo solo mantener una tienda abierta en cada área. Al final, la responsabilidad con la sociedad puede ser mayor que la competencia a corto plazo. 

# Cumplir con la demanda digital, pero atendiendo los costos

La demanda on line de China se disparó hasta un 600 por ciento en algunos retails durante el brote de coronavirus. No obstante, puede ser que muchos retailers encuentren que las ventas on line terminen implicando más costos que sus ofertas físicas, por lo que esta oportunidad podría causar más problemas financieros. 

Para aprovechar esta oportunidad se recomienda: 

-Planificar escenarios considerando los picos en el uso de canales digitales para garantizar que los sistemas permanezcan en línea si experimentan un aumento del 600 por ciento en la demanda. 

-Maximizar la utilización de los activos existentes (vehículos de reparto, centros de distribución) para reducir el costo de servicio y, al mismo tiempo, garantizar la gestión de la demanda adicional. Donde sea factible y rentable, agregar capacidad para garantizar que los clientes no se vean obligados a comprar a través de la competencia. Por ejemplo, los minoristas de alimentos pueden optar por administrar algunos supermercados como tiendas semioscuras, no abiertas a los clientes pero capaces de cumplir con los pedidos on line. 

-Trabajar para minimizar el contacto entre personas a lo largo de la cadena de entrega. 

# Pensar el largo plazo

Los retailers deben tomar decisiones difíciles sobre inversiones y actividades evaluando cuáles son realmente necesarias para la supervivencia del negocio a corto plazo o para el éxito a largo plazo. 

Esto requerirá un liderazgo fuerte para comprender las demandas de todas las diferentes partes del negocio y tomar las decisiones con el respaldado de información correcta.  

Finalmente, los retailers enfrentan una pérdida de lealtad del cliente. Durante el brote, los consumidores compran a un mayor número de minoristas. Entonces, está el desafío de mantener a los clientes actuales, pero también la oportunidad de captar nuevos.

Por lo tanto, es recomendable que cada retailer comience a diseñar y desarrollar las estrategias que implementará para fomentar la lealtad y ganar clientes.

Extracto y adaptación: Miguel Hein