“Nestlé viene a traerles soluciones y oportunidades de crecimiento a sus clientes”

Guillermo Canosa asumió la dirección comercial de Nestlé Argentina a finales de 2025, coronando una trayectoria de tres décadas dentro de la compañía que incluyó la gerencia de Trade Marketing, Ventas y la conducción del negocio de Chocolates. En esta entrevista, el ejecutivo repasa los desafíos de operar en un contexto de estabilización de precios, la reconfiguración del mapa de canales y el retorno de la producción local de tabletas de chocolate tras 20 años de ausencia. También anticipa los lanzamientos del segundo semestre y el rol que la innovación jugará en la estrategia de crecimiento de la multinacional en el mercado argentino.

 Trade & Retail: Asumió la dirección comercial de la empresa a finales de 2025, tras una carrera de 30 años en Nestlé que incluyó la gerencia de Trade Marketing, Ventas y la conducción del negocio de Chocolates. ¿Cuáles fueron las prioridades más urgentes que se fijó al tomar las riendas de toda la estructura comercial de Nestlé en Argentina, y qué balance hace de estos primeros meses de gestión?

Guillermo Canosa: Para mí fue, primero, un orgullo y una alegría enorme, asociados también a la responsabilidad que implica asumir esta posición. Pero también lo viví como una continuidad natural: de mis 30 años en Nestlé, 20 los hice en ventas. Lo primero que hice fue acercarme a los clientes, escucharlos, entender que en un contexto desafiante como el que tenemos, lo que más tenemos que lograr es la cercanía entre Nestlé y sus clientes, y que estos puedan ver que Nestlé viene a traerles soluciones y oportunidades de crecimiento. De hecho, es lo que logramos hoy en el mercado: más allá del contexto, siempre encontramos oportunidades en las operaciones. Después, mucho trabajo con el equipo. Somos una organización con presencia nacional, así que la cercanía con los equipos, la alineación y el acompañamiento en el día a día son fundamentales.

Nosotros no creemos que un canal canibalice al otro: se complementan. Para operar en Argentina tenés que tener una estrategia específica para cada canal 

T&R: El CEO de la compañía, Gian-Carlo Aubry, señaló que la estabilización de precios obliga a las corporaciones a buscar competitividad “hacia adentro”. ¿Cómo se tradujo esa directiva de mayor eficiencia en la negociación diaria con el retail y en la cadena de distribución?

GC: La estabilidad de precios es muy buena: permite poner la mirada y los recursos en generar demanda auténtica y promover el consumo.

Al mismo tiempo, te obliga a mirar hacia adentro: trabajar en la mejora del capital de trabajo, revisar los tiempos de entrega para lograr la mayor eficiencia posible y revisar muy bien el portfolio, verificar si teníamos los productos correctos y los formatos correctos. Lo mismo con las promociones: no es lo mismo operar en un contexto inflacionario que en este momento, donde el consumidor sabe perfectamente cuánto valen las cosas. Entonces no tiene sentido mantener políticas promocionales que no respondan a esa realidad. Nestlé tiene históricamente, y sobre todo en Argentina, una disciplina en la búsqueda de eficiencias -tanto en las fábricas como en las oficinas y los centros de distribución- que viene de mucho tiempo atrás, con lo cual esa lógica no nos resultó difícil de implementar.

T&R: En el escenario actual de consumo masivo, ¿cómo se está comportando el mix de canales para Nestlé? ¿Qué evolución observa en el supermercadismo frente a los formatos de cercanía, los mayoristas y el canal tradicional?

GC: Lo que está pasando con los canales y su relación con el consumidor es muy interesante. Es cierto que el canal moderno muestra un retroceso, pero si mirás una serie histórica más larga, lo que ocurre con el canal tradicional es que, en realidad, recupera parte de lo que tenía cuatro o cinco años atrás. Yo trato de relativizar ese dato. Lo que está pasando ahora es que cada canal empieza a tener un rol específico en la vida del consumidor. Nosotros tenemos que pensar las operaciones siempre con el consumidor en el centro: entender cuáles son sus tensiones y las ocasiones de consumo que necesita resolver. El consumo planificado lo resuelve un canal; el consumo al paso y el inmediato, otro. Nuestro desafío desde Nestlé es lograr los acuerdos correctos con cada jugador del mercado y darle los recursos que necesita. Por eso nosotros no creemos que un canal canibalice al otro: se complementan. Y para operar en Argentina tenés que tener una estrategia específica para cada canal.

T&R: Entendiendo que hay que estar presente en todos los puntos de contacto con el cliente, ¿cómo juega Nestlé en los negocios digitales?

GC: Nosotros entendimos hace ya unos seis años que el e-commerce era un canal en el que teníamos que poner mucho foco. De hecho, dentro del equipo tenemos una gerencia específica de negocios digitales. Es un canal que te ofrece particularidades que en otros no lográs: la inmediatez, por ejemplo. Todas las innovaciones que venimos teniendo se pueden comunicar y presentar al consumidor de manera inmediata. Lanzamos hace poco una variedad de limón en nuestra línea de leche condensada -donde somos prácticamente únicos en el mercado- y la explotamos a través del canal e-commerce con recetas y propuestas de repostería. La respuesta del consumidor fue inmediata y, además, nos permitió capturar información y comentarios sobre nuevos usos y experiencias. Creemos en la digitalización de la venta en todos los canales, no solo en el e-commerce como un canal en sí mismo. La mayoría de nuestros clientes tienen hoy su plataforma de e-commerce, y ahí nosotros tenemos la posibilidad de posicionarnos como expertos y llevarles soluciones adaptadas a ese canal, que requiere especialización.

T&R: A principios de 2025 comenzaron a integrar la plataforma BEES para digitalizar el comercio B2B. ¿Qué capilaridad y resultados comerciales están obteniendo a través de esta herramienta en los comercios de cercanía y distribuidores?

GC: Poder darle al canal tradicional un canal de comunicación con nosotros las 24 horas, los 7 días de la semana, es realmente valioso. Hoy tenemos la posibilidad de escuchar a nuestros clientes y atenderlos no solo cuando los visita un vendedor nuestro, sino en cualquier momento y a cualquier hora. Para nosotros BEES es una herramienta fundamental: no solo como canal de comunicación, sino también como plataforma de gestión de ventas. Genera mucha información y permite buscar eficiencias y mejoras en la operación. Es una herramienta que utilizamos específicamente para el canal tradicional.

El consumidor va menos veces al punto de venta, así que no podemos fallar. Cuando va, tiene que encontrar el producto correcto. 

T&R: Con más del 60% de los hogares muy atentos a los descuentos y las promociones, ¿cómo trabaja Nestlé con las cadenas de retail para que las acciones comerciales generen volumen real y no solo un desplazamiento de marca por oportunidad?

GC: Todos los estudios muestran que el consumidor valora las promociones y que un porcentaje muy importante de las compras se realiza a través de ellas. Eso es indiscutible. Pero nosotros creemos que las promociones tienen que tener un rol estratégico y no solo táctico. Por eso tenemos iniciativas como Promo Más Nestlé, que llevamos adelante por segundo año consecutivo. Nos permite hacer dos cosas al mismo tiempo: acercarle al consumidor, de manera directa y hablándole de primera mano, todo nuestro portfolio y todas nuestras marcas que participan de la promoción. Son momentos de relacionamiento que también nos dan la posibilidad de escuchar al consumidor, porque siempre hay un feedback. Y al mismo tiempo, son una oportunidad para llevarles propuestas diferenciales a los clientes: mejoramos la experiencia de compra en sus tiendas, invertimos en visibilidad y en que los puntos de venta sean más atractivos. Creemos que es una oportunidad para las dos partes. Además, hay una realidad cotidiana con las promociones del día a día, donde el desafío siempre es mantener una lógica: no todos los productos necesitan promoción, y cada formato tiene un rol particular.

T&R: Nestlé concretó una inversión superior a los 10 millones de dólares en su planta de Magdalena para volver a fabricar tabletas de chocolate en el país después de 20 años. ¿Cómo viene respondiendo el mercado a las nuevas variedades nacionales?

GC: Para nosotros es un orgullo haber recuperado la producción local. Creemos que el modelo de abastecimiento en esta categoría tiene que ser mixto, con una base de producción local relevante. Tener una línea propia y local te da una velocidad de ejecución espectacular: podés trabajar sobre los perfiles de producto, desarrollar lanzamientos locales, adaptar las variedades al gusto argentino. Hemos instalado una línea de última generación, de altísima tecnología, que está funcionando muy bien. Hoy todos los productos impulsivos de Nestlé -de 25 y 50 gramos- son producidos localmente, al igual que las tabletas sólidas y con incrustaciones. Venimos creciendo en distribución física y en participación de mercado, lo que nos habla de una respuesta positiva del consumidor. Nuestro objetivo siempre es hacer crecer las categorías: creemos que en Argentina la categoría de chocolates todavía tiene mucho espacio para desarrollarse.

T&R: ¿Esta producción local busca únicamente sustituir importaciones, o ya se piensan en planes de exportación hacia otros mercados de la región?

GC: Nosotros tenemos capacidad de exportar. Es una fábrica preparada para abastecer a otros mercados, perfectamente podría funcionar como un hub de producción regional. Hoy nuestra mirada está puesta específicamente en el mercado local, pero esa posibilidad existe. Siempre estamos atentos a las oportunidades de importar también: nuestro proceso de definición de lanzamientos siempre está centrado en el consumidor. Tenemos distintas fábricas en la región de las que podemos abastecernos. Hoy lo más relevante que estamos desarrollando en ese sentido con nuestra fábrica de Brasil es Chocotrío, esa combinación del mundo de las galletitas y el chocolate, con el reciente lanzamiento de la variedad de avellana, que tuvo muy buena recepción.

T&R: ¿Cómo se logra sostener la fidelidad de marca en categorías de alta penetración familiar como Nido o Nescafé, con un consumidor que administra muy cuidadosamente su presupuesto y frente al avance de las marcas propias de las cadenas?

GC: En un contexto donde el consumidor es mucho más cuidadoso en el uso de su presupuesto, va menos veces al punto de venta y tiene muchas más propuestas disponibles que antes, las marcas ocupan un rol clave. Marcas como Nescafé, Nido o KitKat claramente le ofrecen al consumidor una experiencia, calidad e innovación. El consumidor busca seguridad cuando compra porque no arriesga: va a lo seguro. La calidad como sello de garantía de Nestlé es fundamental, al igual que el rendimiento de los productos, que también le brinda seguridad. El contexto actual nos desafía además en la ejecución: el consumidor va menos al punto de venta, así que no podemos fallar. Cuando va, tiene que encontrar el producto correcto, las marcas bien exhibidas, la disponibilidad en el lugar correcto. El objetivo es que cuando el consumidor piense en café, piense en Nescafé; cuando piense en leche en polvo, piense en Nido.

T&R: ¿Qué herramientas están usando para entender al consumidor, tener más claros los patrones de compra y desarrollar una política comercial más eficiente?

GC: Somos una empresa que invierte mucho en el entendimiento del consumidor. Las fuentes son estudios de mercado, estudios de comportamiento, y también miramos mucho las tendencias de otros mercados para entender en qué momento pueden llegar a Argentina o cómo se pueden adaptar.

Pero hay un trabajo que hoy se potencia cada vez más con los clientes. Los clientes tienen un conocimiento muy valioso del shopper: cómo se comporta, cómo gestiona sus compras, qué días visita las tiendas, en qué horarios, cómo evoluciona la canasta. A veces no dimensionan la importancia de esa información. Entonces hoy el proceso es bidireccional: la información que nosotros construimos desde las consultoras, enriquecida con el conocimiento que tienen los clientes sobre el shopper.

La innovación es un pilar de crecimiento para nosotros, y en un contexto donde el consumidor elige muy bien a dónde destina su dinero, es una herramienta fundamental para ser mas relevantes. 

T&R: El chocolate es un mercado donde cerca del 70% de las compras son impulsivas. En un contexto de bolsillos medidos, ¿cómo se comportan las líneas de menor desembolso, como los formatos de 25 y 50 gramos, frente a las opciones premium?

GC: En chocolates, la impulsividad es en realidad una ventaja.

Para dar una idea de escala: casi el 50% del consumo de chocolates en Argentina son tabletas de menos de 60 gramos. Eso habla de un consumo individual, de quiosco, de línea de cajas en el supermercado. La impulsividad como acto de compra en esta categoría es fundamental, y la forma en que la trabajamos y facilitamos -con accesibilidad, presencia, buena comunicación, el formato correcto, el gramaje correcto- es clave. Además, en un contexto como el actual, los productos de menor gramaje permiten un desembolso más accesible. El consumidor puede seguir dándose el gusto, seguir premiándose con un chocolate Nestlé a un precio que está dispuesto a pagar.

T&R: El año comenzó con innovaciones orientadas a la cocina moderna y al café frío listo para tomar. ¿Hacia dónde apuntarán los lanzamientos del segundo semestre?

GC: En el segundo semestre queremos profundizar en los lanzamientos que tuvimos en la primera mitad del año. En la marca Maggi lanzamos sopas, productos para horno -nuestro “Jugoso al Horno”, bolsas con especias para cocinar proteínas- y un nuevo sazonador llamado Completísimo, elaborado con especias naturales, que está teniendo muy buenos resultados. En café, hicimos el lanzamiento del café frío, tanto en formato soluble como en bebible porcionado. Para el segundo semestre, el café bebible -Ready to Drink- va a ser un protagonista: queremos reforzar nuestra presencia en ese segmento. Y aunque la categoría de chocolates es estacional, en los primeros meses de la segunda mitad del año vamos a tener novedades: el relanzamiento de KitKat cappuccino y el lanzamiento de tabletas rellenas bajo la marca Nestlé. La innovación es un pilar de crecimiento para nosotros, y en un contexto donde el consumidor elige muy bien a dónde destina su dinero, es una herramienta fundamental para ser más relevantes.

T&R: ¿Qué expectativas de volumen y recuperación proyecta Nestlé para el cierre de este 2026 en el mercado argentino?

GC: Creemos que en el contexto actual hay oportunidades para Nestlé. De hecho, las innovaciones que hemos tenido nos muestran señales positivas. Cuando implementamos nuestras innovaciones, los resultados son positivos, y creemos que ese es el camino. Somos optimistas en que Nestlé tiene todavía espacio para crecer en Argentina, y nuestra vocación es seguir invirtiendo en el mercado argentino para seguir desarrollando nuestras marcas.