Mantecol: de vuelta en casa

En julio del año pasado una noticia clave en el mercado del consumo masivo sacudió el mercado: Mantecol, la marca insignia de Georgalos que vendió en el año 2001 a Cadbury Stani para hacer frente a las importantes deudas, volvió a manos de su creador.

Durante la salida de la marca, la empresa debió reinventarse. “Hubo que reconstruir la compañía sin Mantecol. Con los fondos que conseguimos, se realizaron inversiones de cara a producir nuevos productos, Se adquirieron nuevas líneas de producción, nacieron las barras de cereal, compramos toda la línea nueva de chocolates rellenos a Bagley. Empezamos y nos llevó mucho tiempo, esfuerzo y trabajo. Pero nos dio un nuevo perfil de compañía”, señala Guillermo Rimoldi, CEO de Georgalos.

Luego de años de esfuerzo y mucha dedicación, la empresa pudo volver a comprar Mantecol. Y su objetivo ahora es convertirse en una compañía de alimentos. A las marcas recientemente adquiridas, Lenguetazo, Palitos de la selva, Jirafa, Tokke, Bazooka, Full Maní, Zucoa y Toddy piensan seguir incorporando más productos.

"Cuando nosotros decidimos, con mucho dolor, desprendernos de la marca Mantecol, no se hizo sin evaluar muchas otras opciones, como incorporar capital genuino a la compañía, con un fondo americano. Pero veíamos que perdíamos el ADN de la compañía. Entonces dijimos “si perdemos nuestro ADN perdemos la historia”", explicó el ejecutivo en exclusiva con Trade & Retail.

"Vimos que no era el camino y en una Argentina muy compleja, altamente recesiva, con deflación y que llevó a la empresa a pensar en la opción de vender una marca del negocio que representaba en ese momento entre el 30% y 35% de la facturación", sumó en este sentido.

Es que para la firma no era solamente deshacerse de un negocio, sino desprenderse de la marca emblema que hizo famosa a la compañía. "Teníamos que salvar a la empresa y nos arriesgamos a vender nuestra marca insignia. Se hizo la transacción, que fue millonaria", dijo.

"Y esto le dio a la compañía una nueva estructura de capital. Fueron muy duros los primeros cuatro años sin la marca. Hubo que reconstruir la compañía sin Mantecol. Con los fondos que conseguimos se compraron líneas de producción, nacieron nuevos productos como las barras de cereal, compramos toda la línea nueva de chocolates rellenos a Bagley, que nos sumó variedad de productos que no teníamos", explicó el CEO.

"Empezamos sin Mantecol y nos llevó mucho tiempo, esfuerzo y trabajo. Pero nos dio un nuevo perfil de compañía. Tenemos que ser justos con todos los que conformamos Georgalos, ya que empezamos a darle valor a todas nuestras marcas. Por ejemplo, Flow ahora es una marca líder en barras de cereal. Aprendimos a darle el valor e importancia real a nuestras marcas", sostuvo. 

Trade & Retail: ¿Y qué cambio produjo en la compañía este nuevo perfil?

GR: La reinvención de Georgalos sin Mantecol. Hoy es otra compañía. Se dieron cambios positivos muy notorios. Todas nuestras marcas tienen su peso y valor. Por ejemplo, en el último tiempo el indice de publicidad fue altísimo. Este año tuvimos más de 16 campañas al aire, de Toddy, Flow, Full Mani, Tokke sin azucar, y todavía falta Mantecol, y de Fiestas. Georgalos y su management aprendió de errores del pasado, de tener foco en un solo producto y cambió el futuro. Establecimos hace años qué tipo de compañía debíamos ser en el futuro. Tuvimos que preguntarnos qué compañía querían los accionistas: una gran empresa de volumen o una más acotada. Y también qué compañía necesitaba el mercado.

T&R: ¿Y qué tipo de compañía querían los accionistas?

GR: Georgalos era una compañía que tenía más marca que tamaño. Y esto es muy bueno, porque el problema es si uno tiene más tamaño que marca. Cuando tenés más marca que tamaño quiere decir que tenés una oportunidad enorme de desarrollo de tus marcas y crecimiento orgánico y que había que proponérselo y saber cómo llevar esto al entorno país. Esto es el plan que se planteó entre 2017 y 2018. Hoy Georgalos es otra compañía, antes era Mantecol y fiestas, hoy tenemos muchas marcas en diferentes categorias, hoy es cereales, es Flow, Namur, golosinas y tenemos una capacidad de fabricación de chocolates muy importante, que nos permite la variedad que tenemos.

T&R: ¿Luego de la compra de Mantecol continuarán con la adquisición de marcas?

GR: Absolutamente. Claramente cualquier adquisición tiene que ser acompañada de un valor marcario. Nuestra visión es que las companías de consumo masivo valen por sus marcas. Podemos adquirir primeras marcas o segundas que se puedan desarrollar. Existen muy buenas segundas marcas que solo le falta desarrollo. Por ejemplo, junto con Toddy compramos Zucoa que hoy no esta en el mercado y esta es una marca que merece ser desarrollada. Ahí existe una oportunidad enorme. 

T&R: Con la compra de Toddy ingresaron en dos categorías, cacao en polvo y galletitas. ¿Cómo nació esta operación?

GR: Como dije anteriormente, de Mantecol aprendimos. En 2017 y hasta el 2018 definimos una estrategia clara y definitiva : teníamos que tener crecimiento orgánico y crecimiento por adquisiciones. El primero el orgánico dependía de nosotros y el segundo de lo que pasara en el mercado y en el país. Habia multinacionales que cambiaron su foco estratégico no solo en Argentina sino en Latinoamérica y colegas nacionales que no querían seguir, también hay un cambio en qué categoría de productos se concentran algunas empresas, ahí están nuestras oportunidades.

Pero nuestra estrategia de adquisiciones, y de diversificación de portafolio de marcas, no es de ahora, comenzó en 2014, cuando compramos General Cereals a Kerry e ingresamos en el negocio de cereales para el desayuno. Ese cambio que nos planteamos en ese momento fue una transformación general y cultural. Nos planteamos que teníamos mas marca que tamaño y nos decidimos a equiparar esta ecuación.

T&R: ¿Con la marca Toddy piensan extender la línea de productos?

GR: Hay proyectos para expandir la marca. Se están desarrollando productos. Estamos amigándonos con la marca. La estamos entendiendo. Tomamos el cacao en polvo y la galletita. Rápidamente hicimos el streching a bolitas de cereal de chocolate con la marca. Y estamos evaluando hacia donde expandirnos.

Pero hay que pensar bien qué productos desarrollar. Por ejemplo el cacao en polvo con las bolitas de chocolate van bien. Peo no se pueden desarrollar gomitas con la marca Toddy. La extensión de marca tiene un límite y el equipo de marketing está cuidando la marca, ya que pasó por varias empresas. Compramos esta marca para quedárnosla de por vida. Y por eso estamos buscando un concepto diferente para ella. Cuando el consumidor compra Toddy lo hace por la calidad y porque es rico. Queremos un concepto de Toddy esa es la idea que buscamos y por eso nos estamos tomando nuestro tiempo. No es lanzar por lanzar. 

T&R: ¿El objetivo es convertirse en una empresa de alimentos?

GR: Nos estamos diversificando y transformando hacia el mercado de alimentos. Como responsable de la compañía creo que tenemos que mirar a la diversificacion como base para evitar riesgos. Los mercados suben y bajan , y nosotros tenemos la responsabilidad de sostener seis plantas (La Rioja, San Luis, Luján, dos en Córdoba y otra en San Fernando), 1.800 empleados, cuatro centros de distribución. 

T&R: ¿Cómo los afecta el crecimiento de la alimentación saludable?

GR: Acompañamos esta tendencia. Con desarrollo de productos que están cada vez más ligados al cuidado de la salud. Por eso entramos en nuevos negocios y compramos cereales, tenemos chocolate sin azúcar agregada. Además, el 80 de los productos de Georgalos es sin TACC. Esto tiene que ver con la salud. Uno no manda al mercado, el mercado manda. Y acompañamos este proceso. Nosotros somos responsables de llevar a los consumidores los productos que demanda, con productos certificados de la mejor calidad. 

T&R: ¿Cómo van a trabajar la relación con los canales de venta, con este nuevo portafolio?

GR: La venta de la compañía hoy a grandes rasgos es 50% canal moderno y 50% kioscos. Georgalos tiene una fuerza de ventas divivida en 4 segmentos: mayoristas de golosinas, mayorista de comestibles, canal moderno y distribuidores, que es un canal muy fuerte para nosotros, porque contamos con 120 de ellos en todo el país, en ellos se apoya gran parte de nuestro éxito. Nosotros llegábamos antes a 12.000 puntos de venta y ahora estamos presentes en 100.000 puntos de venta.

Así como hay que diversificar el riesgo en términos de productos para tener un abanico mucho más amplio, los canales donde vendemos y distribuimos tienen que estar diversificados. Es sano para el consumidor y para la compañía la diversificación de canales de venta. Si uno quiere llegar a un número razonable de puntos de venta, requiere ser multicanal. 

T&R: ¿Cómo atienen a las cadenas regionales?

GR: Las atendemos muy bien, porque para nosotros son fundamentales, porque hacen un gran trabajo, tienen mucha cercanía con los clientes. Cuando uno va a ciertas poblaciones, las cadenas regionales tienen un nombre, y el vecino las identifica. Llegan a

donde nadie quiere ir. Somos muy respetuosos del trabajo de esas cadenas y son aliados fundamentales a la hora de distribuir nuestros productos. Georgalos apoya las cadenas regionales porque son fundamentales para nosotros.

T&R: ¿Qué opina de la Ley de etiquetado frontal?

GR: El etiquetado frontal nos parece que está bien. Creemos que no tiene al alcance que debe tener. El aviso al consumidor está perfecto, pero la realidad de la ley de los países que la tienen, como Chile, México, o Paraguay muestra que al principio provoca un poco de convulsión pero después el consumidor analiza y decide que compra. Al mismo tiempo me parece hay que trabajar mucho más sobre la seriedad de los procesos de la calidad en las empresas de alimentación. Tiene que haber una ley de etiquetado y un cuidado en la calidad de los productos que nos llevamos a la boca. Creemos, como dije, que al principio el etiquetado puede llamar la atención.

Todos los productos tienen sellos. Pero el hecho de no poder informar beneficios en comparación con otros productos, dificulta todo. Cuando las leyes son tan exageradas se convierten en un paisaje y nadie le presta atención. La alimentación tiene que tener un advertencia si es alto en sal o azúcar, pero la exageración tampoco es buena. 

T&R: En algunas jurisdicciones no se pueden vender golosinas en la línea de cajas. ¿Qué opina de esta medida?

GR: No me preocupa. Es una venta de impulso, pero antes no estaban en la línea de cajas, ahora los han puesto. ¿Cuál es la diferencia que esté en la góndola? La compra por impulso se reduce, pero se aumenta la merma por hurto pero insisto, no nos preocupa. 

T&R: ¿Cómo seguirá la compañía, y contexto?

GR: Seguiremos creciendo, el plan que trazamos en 2017-2018, está muy claro, crecer orgánica e inorgánicamente, en los últimos meses incorporamos por las compras que realizamos 700 nuevas personas a Georgalos, y esto se logra con el trabajo de nuestra gente, el agradecimiento es total siempre, Tenemos mucho para trabajar con las marcas hay mucho por desarrollar y en eso estamos. A Argentina, vemos como riego la inflación que es lo que vemos y sufrimos todos, pero la venta hoy está y apostamos a seguir creciendo mas allá del contexto.